Innerbetriebliche Konflikte

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Mediation und Konfliktmanagement als Chance

Innerbetriebliche Konflikte entstehen, wenn sich Mitarbeiter am Arbeitsplatz nicht wohlfühlen. Es streiten im Unternehmen z.B. die Vertriebsabteilung mit der Produktion, die Teamleiter untereinander, Vorgesetzte mit Untergebenen, der Betriebsrat mit der Geschäftsleitung, die Geschäftsführer mit den Gesellschaftern u.v.m. Ungeklärte Konflikte können wie Sand im Getriebe wirken und sogar die wirtschaftliche Existenz gefährden.

1. Warum Mediation - welchen Nutzen hat eine Mediation?

  • Mehr Rentabilität durch Mediation: Streit steht für Leerlauf, negative Emotionen, Produktivitätseinbußen, demotivierte Mitarbeiter, Dienst nach Vorschrift, frustriertes Führungspersonal, Aggressionen, Arroganz Mobbing, Burn out, Pannenpotentiale, klammheimliche Freude bei Misserfolg und Schaden, Krise.

    Geklärte Konflikte stehen für: Zeit für Wichtiges, positives Arbeitsklima, Einsparung von Betriebskosten, Ideen, Ideenumsetzung, Motivation, Unternehmenskultur, Mitarbeiter geben ihr Bestes, positive Selbsteinschätzung, Gelassenheit, mehr Erfolg, Gewinn. Untersuchungen zeigten beispielsweise, dass der emotionale Stil eines Vorgesetzten sich auf das emotionale Klima seiner Mitarbeiter auswirkt. Ist es positiv, steigt der Gewinn, weil die Leute ihr Bestes geben (Daniel Goleman, Wie wir destruktive Emotionen überwinden können, dtV S. 332)

  • Aktiv Konflikte bewältigen: Konfliktbewältigung liegt in Ihrer Hand und nicht in der Hand anderer.
  • Komfort der Streitbewältigung: Ort, Zeit der Verhandlungen zur Konfliktklärung können selbst bestimmt werden. Flexibilität bei der Lösungsfindung. Kein Zwang für die Parteien.
  • Kein Gesichtsverlust und keine Öffentlichkeit: Mediation findet nur intern statt - also nicht in öffentlichen Gerichtsverhandlungen - ohne Presse. Mediation bewirkt, dass kein Gesichtsverlust für eine der Parteien eintritt. Oft sind sogar Lösungen möglich, bei denen den Interessen beider Parteien Folge geleistet werden kann.
  • Mediatoren streben nachhaltige Lösungen an und die kennen nicht nur ein win-win, sondern auch ein Zustimmung der Umgebung und des Systems, mithin win-win-win-win.

  • Mehr Zeit und Wohlbefinden: Mediation bedeutet weniger kämpfen, weniger streiten, weniger Angst, weniger Adrenalin. Mediation bedeutet mehr Lebensfreude und Wohlbefinden, Kopf frei, Zeit für Dinge, die wichtig sind und/oder Spaß machen

2. Hinweise zur innerbetrieblichen Mediation / Klärungshilfe

2.1. Innerbetriebliche Konflikte

Von einem Konflikt (lat:confligere = zusammentreffen, kämpfen) spricht man, wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Personen oder Organisationen miteinander unvereinbar sind. Die meisten Konflikte werden beigelegt - ohne großes Aufsehen. Es gibt jedoch auch Konflikte, die zu harten Auseinandersetzungen führen und starke Emotionen wie Wut oder sogar Hass und Verachtung verursachen. Es kann zum Austausch von wechselseitigen Angriffen kommen. Ein Teufelskreislauf - manchmal eine Eskalationsspirale - Schäden - zerstörte Beziehungen.

2.2. Arten und Ursachen von Konflikten in Organisationen

Die Konflikte können unterschiedlicher Art sein:

  • Konflikte unter Kollegen auf gleicher Ebene z.B. Teamleiter 1 gegen Teamleiter 2
  • Konflikte auf verschiedenen Hierarchieebenen, also z.B. zwischen dem Geschäftsführer und Teamleiter oder zwischen dem Chefarzt und einer Ärztin
  • Konflikte in der Leitungsebene z.B. zwischen zwei Geschäftsführern
  • Konflikte zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung

Mögliche Ursachen:

  • Individuelle Wahrnehmungsunterschiede
  • unterschiedliche Sichtweisen
  • unterschiedliche Ziele
  • unterschiedliche Lebenseinstellungen
  • begrenzte Ressourcen
  • Rollenkonflikte
  • unfaire Behandlung
  • Verletzung des Territoriums
  • Veränderungen
  • Intrigen
  • Mobbing
  • Suche nach Schuldigen
  • 2.3. Kosten durch innerbetriebliche Konflikte

    Durch die KPMG wurde bereits in 2009 eine Studie verfasst über die Konfliktkosten in deutschen Unternehmen. Es zeigt sich, dass durch verlorene Arbeitszeit, Ärger, Frust durch die Konflikte hohe messbare Kosten entstehen. Die Konfliktkostenstudie II von 2012 wurde von der KPMG mit Unternehmerschaft Düsseldorf und Umgebung e.V. erstellt und kann im Internet abgerufen werden. Doch braucht es keine großen Studien um zu berechnen, dass nur 1 Stunde Leerlauf pro Tag zu einem erheblichen Umsatzausfall führen kann.

    2.4. Verlauf von unkontrollierten Konflikten

    2.4.1. Die Diskussion

    2.4.2. Die Überlagerung

    Im Verlaufe der Diskussion entsteht eine kritische Situation:
    Argumente der einen Seite werden von der anderen nicht akzeptiert.
    Man stellt das, was gesagt wird, in Frage.
    Man unterstellt der anderen Seite Eigennutz, Taktik und, in der Konsequenz, Unaufrichtigkeit.
    An diesem Punkt gerät die Auseinandersetzung auf die moralische Ebene. Die Sachfrage wird überlagert durch Wert-, Beziehungs- und Personenfragen. Emotionen kommen ins Spiel

    2.4.3. Die Eskalation

    Sobald eine Seite glaubt, von der anderen nicht ernst genommen, in ihrer Würde und Integrität verletzt oder gar vorsätzlich angelogen oder missbraucht zu werden, reagiert sie mit Wut und Empörung. Sie betrachtet den Fehdehandschuh als geworfen und geht zum – wie sie glaubt – berechtigten Gegenangriff über. Und exakt das Gleiche geschieht auf der Gegenseite.

    Die Kommunikation mit dem Partner wird abgebrochen.
    Man versucht, den Gegner zu isolieren und ihm Schaden zuzufügen.
    Es wird im Umfeld nach Verbündeten gesucht.
    Der Konflikt gerät in die heiße Phase. Es kommt zu einer Eskalation.

    2.4.4. Die Verhärtung

    Kein Konflikt bleibt dauerhaft in einer heißen Phase.
    Früher oder später kommt es zu einer Abkühlung – sei es, weil eine Seite gewonnen und ihre Interessen durchgesetzt hat, sei es, weil aufgrund der Kräfteverhältnisse eine Pattsituation entstanden ist, aus der sich ein Zustand labilen Gleichgewichts entwickelt hat.

    Im letzteren Falle herrscht „kalter Krieg“, der Konflikt ist „chronisch“ geworden. Im Arbeitsbereich ist dies eine sehr häufige Situation.
    Sie kann Monate dauern.
    Tatsächlich oder vermeintlich erlittenes Unrecht wird aber nicht vergessen.
    Es bleibt als dauerndes Konfliktpotenzial für die Zukunft bestehen.
    So formuliert es auch der "Altmeister" des Konfliktmanagements, der Tausende von Konflikten untersucht und auch gelöst hat und den ich zum Glück schon persönlich erleben durfte, Friedrich Glasl z.B. in Konfliktmanagement, 10. Auflage 2011 S. 300 ff.

    3. Konfliktmanagement

    Ausgangspunkt für ein Konfliktmanagement ist ein Wandel im Konfliktverständnis. Erhebliche innerbetriebliche Konflikte lassen sich ohne Hilfe nicht lösen. Sie verschärfen sich, wenn man nicht angemessen reagiert. Wer auf Konflikte nur reagiert, versteht sie allein als unternehmerisches Risiko; Wer sie dagegen als einen normalen Vorgang erkennt und das ihnen angelegte Potential für Kreativität und Motivation berücksichtigt, versteht sie auch als unternehmerische Chance zur Aufrechterhaltung bzw. Verbesserung von persönlichen und geschäftlichen Beziehungen sowie als Ausgangspunkt neuer Ideen. Duve/Eidenmmüller/Hacke Mediation in der Wirtschaft. Wege zum professionellen Konfliktmanagement, 2. Auflage 2011 S. 328.

    4. Konfliktbewältigung

    4.1. Mediation

    Durch die Mediation (Wirtschaftsmediation) versuchen die Konfliktparteien (Medianten) mit Hilfe eines unabhängigen Mediators eine einvernehmliche Lösung zu finden, bei der möglichst alle (legitime) Interessen erfüllt werden. Die Grundsätze der Mediation werden berücksichtigt:

    Freiwilligkeit, Vertraulichkeit, Selbstverantwortlichkeit, Fairness.

    Wann ist ein Konfliktfall mediationsgeeignet?

    • Künftige Zusammenarbeit ist erwünscht oder notwendig
    • Komplexität des Falles, die von Gerichten schwer zu begreifen ist
    • Emotionen erfordern eine schnelle Lösung
    • Vertraulichkeit muss/soll gewahrt bleiben
    • Kosten dürfen nicht aus dem Rahmen fallen

    4.2. Klärungshilfe (Alternative zur oben beschriebenen Methode)

    Die Besonderheit der Klärungshilfe, die von Herrn Christoph Thomann bekannt gemacht wurde, liegt darin, dass Gefühle und Verhaltensweisen willkommen, ja sogar herausgefordert werden, die unschön sind.

    Auch Emotionen und Verletzungen werden zugelassen.
    Der Klärungshelfer unternimmt nicht den Versuch, sie mit gut gemeinten Kommunikationsregeln präventiv zu zähmen und konstruktiv zu verwandeln. Im Sinne einer künftigen tragfähigen Beziehung sollen gerade diese negativen Gefühle offengelegt und bearbeitet werden.

    Bei einem innerbetrieblichen Konflikt kann die Vergangenheit nicht einfach "abgehakt" werden, weil die Beziehung fortgesetzt werden muss oder soll. Unter Anleitung des Klärungshelfers soll daher geklärt werden, wie es zu dem Konflikt gekommen ist:

    • Was hat zu dem jetzigen Zustand geführt?
    • Was waren die Auslöser?
    • Was sind die Hintergründe der Enttäuschung oder Verletzung?
    • Welches Verhalten ist ok und welches nicht?

    Alle Gefühle sind ok, aber nicht jedes Verhalten.

    Wenn dies geklärt ist, kann über die künftige Zusammenarbeit gesprochen werden und welche Änderungen erforderlich sind, damit wieder zum Wohl der Gesellschaft zusammengearbeitet werden kann - oder zumindest ein Waffenstillstand vereinbart wird, um die Firma nicht länger zu schädigen.

    5. Ablauf der Klärungsverfahrens und Technik

    • Auftragsklärung
    • Festlegung der Themen
    • Selbstklärungsphase
    • Jeder Teilnehmer schildert allein oder in Anwesenheit aller anderen seine Sichtweise. Der Klärungshelfer setzt in dieser Phase oft visuelle Mittel ein. Es ist das Ziel, jeden zu verstehen und dabei die zu besprechenden Themen zu identifizieren.
    • Dialogphase/ Dialog der Wahrheit
      Die Parteien werden durch den Klärungshelfer in einen Konfliktdialog gebracht.
      Beispiele angewandter Techniken: Aktives Zuhören und/oder Doppeln, falls die Hintergründe des Konflikts nicht zu Tage kommen: "Darf ich mal neben sie treten und für Sie etwas sagen und Sie schauen dann, ob das so stimmt?" Das Doppeln vertieft den Streitdialog und kann zur Klärung und Entgiftung der Beziehung beitragen. In den meisten Fällen, bedarf es aber gar nicht besonderer Techniken, um die Hintergründe und Emotionen offenzulegen. Es bedarf nur Fragen und Zuhören.
    • Klärung der Interessen (Abgrenzung von Positionen)
    • Lösungen suchen und bewerten
    • Abschlussvereinbarung
    • Nachsorge

    6. Dauer und Kosten eines Mediationsverfahrens

    Ein durchschnittlicher innerbetrieblicher Streit zieht sich Monate hin. Er kann große Schäden verursachen.

    Wenn ein Team sich Stunden im Monat ärgert, Leerlauf hat oder sogar gegen ein anderes Team arbeitet, sinkt die Effektivität / Produktivität erheblich.

    Der Schaden kann - je nach Firmengröße - viel größer sein, als der kalkulierte Gewinn der Gesellschaft oder Organisation.

    Eine Klärungshilfe / Mediation dauert im Schnitt 3 Wochen verteilt auf 3 Termine je 4 Stunden.

    Die Klärungshilfe / Mediation erfolgt in der Regel während der Arbeitszeit und auch nicht außerhalb, sondern im Betrieb in geeigneten Besprechungsräumen.

    Ein Block von 1 bis 4 Stunden ist sinnvoll. Jedoch gibt es hier keine Vorgaben. Der Klärungshelfer ist flexibel.

    Eilt es, kann der Versuch unternommen werden, den Konflikt an einem oder zwei Tagen zu klären. Die Parteien können sich auch zurückziehen und solange sprechen, bis eine Lösung gefunden ist.

    Die Kosten für eine Klärungshilfe oder Mediation richten sich nach Firmengröße, Streitumfang und Herausforderung. Es gibt verschiedene Entlohnungsmöglichkeiten:

    • Pauschalhonorar
    • Honorar nach Rechtsanwaltsvergütungsgesetz und Streitgegenstand
    • Stundenhonorar
    • Tageshonorar
    • Halbtageshonorar
    • Mischformen

    Im Schnitt brauchen Profis drei Tage für die Konfliktklärung. Eine erfolgreiche erprobte Methode:

    Tag 1:

    Mit der einen Partei. Positionen, Interessen, Optionen besprechen. Besonderheit: Die Partei soll sich auch in die andere Partei einfühlen / hineindenken und hier Positionen, Interessen, Optionen ermitteln.

    Tag 2:

    Mit der anderen Partei sprechen

    Tag 3:

    Gemeinsame Besprechung und Bewertung; Dokumentation der Vereinbarung

    Der Tag kostet im Schnitt bei einer mittelständischen Firma 2000 Euro.
    In Summe: 6.000 Euro. Die Hilfe eines Konfliktmanagers/Mediators oder eines Coaches rechnet sich.

    Bei Scheitern einer Klärungshilfe (10 %) hilft sie nicht aber schadet auch nicht. Sie haben dennoch viel gelernt und Neues erfahren.

    Einsetzbar ist die Klärungshilfe bei Konflikten in Produktionsunternehmen, Dienstleistungsunternehmen, in Krankenhäusern oder gemeinnützigen Organisationen.

    7. Konfliktmanagementsystem

    Große Firmen arbeiten seit einiger Zeit intensiv an Konfliktklärungssystemen.
    Sie haben erkannt, dass eine alternative Konflikt- oder Streitkultur und ein installiertes Konfliktmanagementsystem dem Ansehen, Ruf, dem Wohl und der Unternehmenskultur dienen. Eine Vorreiterrolle haben beim Aufbau derartiger Systeme die börsennotierten, weltweit agierenden Unternehmen SAP, Eon und Bombardier eingenommen.

    Sie beschäftigen jeweils Tausende von Mitarbeitern und haben unzählige Geschäftspartner in verschiedenen Ländern. Sie wollen es sich nicht leisten, Konflikte unkontrolliert eskalieren zu lassen.

    Ein Konfliktmanagementsystem setzt nicht auf Einzelmaßnahmen, sondern bestimmt die verschiedenen Konfliktklärungsstellen, definiert die Vorteile und Einsatzmöglichkeiten, setzt Qualitätsstandards und bestimmt das Verfahren.

    Vor allem werden in einem nachhaltigen Konfliktmanagementsytem Konfliktnavigatoren (geschulte Mitarbeiter) ausgebildet. Bei der SAP wurden auf 100 Mitarbeiter 1 Konfliktnavigator ausgebildet, der zwar kein Mediator ist aber in Kommunikationstechniken geschult ist und die verschiedenen Konfliktklärungsstellen exakt kennt und die Richtige empfehlen soll.

    Ein Konfliktmanagementsystem kann nicht von oben nach unten verordnet werden, es muss gemeinsam aufgebaut werden, mit allen relevanten Abteilungen, Personen, Strukturen.

    Es gibt kein Konfliktmanagementsytem von der Stange. Es muss an das Unternehmen angepasst werden. Der Aufbau eines betrieblichen Konfliktmanagement-System (KMS) setzt voraus:

    • Unterstützung durch die Unternehmensleitung
    • Finanzielle Absicherung des Aufbaus und des Unterhalts des KMS
    • Konfliktanlaufstellen im Unternehmen, die allgemein bekannt sind
    • Ausbildung einzelner Mitarbeiter zu Konfliktnavigatoren (Konfliktlotsen)
    • Systematische Staffelung der Verfahren und Bestimmung von Auswahlkriterien
    • Systemische Betrachtung der vier Wahrnehmungen
    • Festlegung und Pflege von Verfahrensstandards
    • Zentrale Steuerung des Konfliktmanagementsystems
    • Ombudspersonen, Mediatoren, Konfliktnavigatoren müssen verfügbar sein
    • Evaluation und Weiterentwicklung des Systems
    • Transparente Darstellung des Systems nach außen und interne Marketingmaßnahmen zur
    • Bekanntmachung

    8. Fazit

    Die Kosten für die Klärung von innerbetrieblichen Konflikten und die Kosten für den Aufbau eines Konfliktmanagementsystems sind Investitionen, die sich kurz- mittel- und langfristig rechnen.

    Wirtschaftsmediation und eine systematische Konfliktbearbeitung senken Konfliktkosten und fördern die Zusammenarbeit und Effizienz im Unternehmen.

    Eine Mediation ist sinnvoll, notwendig und nachhaltig da eine Akzeptanz der Lösung unter allen Blickwinkeln herbeigeführt wird.

    Nicht alle Konflikte lassen sich klären, aber bei vielen ist das möglich.

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